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對于中國的電子商務，阿里巴巴董事局執(zhí)行主席馬云有著十分瑰麗的夢想。他認為，未來5年中國30%的零售業(yè)務將在網(wǎng)上完成?！备鶕?jù)麥肯錫全球研究院的估計，來自中國266個城市的數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)絡消費中大約有60%是實體店消費的替代。
不過，在馬云的電商夢想之中，物流成本卻可能成為一個關(guān)鍵的瓶頸。安邦首席研究員陳功認為，馬云對電商的夢想已經(jīng)開始忽略現(xiàn)實，迄今為止的成就讓他變成了一個需要進課堂再造的沖動小男孩。陳功認為，電商物流需要雙重物流的支持，過去的物流是從廠家到零售體系，然后消費者自行負擔商品從商店到家的物流成本。但在電商條件下，商品從廠家到網(wǎng)上的集散中心是一個物流環(huán)節(jié)，再到消費者手中還需要一個物流環(huán)節(jié)。因此，隨著電商規(guī)模的擴大，電商受制于物流成本的影響極大。
從國內(nèi)電子商務企業(yè)的實踐來看，“物流執(zhí)行成本”(包括運輸、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨和退換貨等成本)已成為電商除銷貨成本外的{zd0}支出。以當當網(wǎng)為例，2010年前九個月毛利潤率為22%。其中營銷費用、技術(shù)費用和一般管理費合計占總銷售收入的9.3%，但僅“物流執(zhí)行成本”一項就占到銷售收入的13%，致使公司前三季度凈利潤率僅為1%。
美國電商巨頭亞馬遜在上世紀90年代，其“物流執(zhí)行成本”也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占總銷售收入的8.5%。亞馬遜{zd0}的成本是“銷貨成本”，由于在銷貨成本的基礎(chǔ)上確定售價，因此其銷貨成本占銷售收入的比例一直保持在80%左右。1999-2003年，亞馬遜重新整合物流體系，使外部運輸成本占銷售收入的比重從13.8%下降到9.7%，“訂單執(zhí)行成本”(主要是呼叫中心運營、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨及支付系統(tǒng)成本)占銷售收入的比重，從{zg}時的15%下降到9.1%。
由此觀之，物流成本的降低對電子商務企業(yè)非常關(guān)鍵。亞馬遜當初之所以能扭虧為盈，其關(guān)鍵因素也是物流成本的降低。在行業(yè)研究人士看來，亞馬遜模式的核心是用物流中心聚合訂單需求，以對接大型物流企業(yè)(如UPS、lb快遞等)，發(fā)揮規(guī)模效應。但在中國市場，由于尚不具備UPS、lb快遞這類真正具有規(guī)模優(yōu)勢的現(xiàn)代物流企業(yè)，因此，許多電子商務公司選擇了高成本的“自建物流隊伍”方式。
在中國市場，未來的趨勢是物流成本大幅增長?，F(xiàn)在這一趨勢已十分明顯，高速公路亂收費嚴重，油價不斷上漲，人工成本大幅增長，這就使得物流成本的增長速度更高、更快，即使最終你買到手的東西所能得到的便宜越來越少，商品風險卻越來越大。
在陳功看來，電商的未來是附屬品產(chǎn)業(yè)，要么依附于金融業(yè)，要么依附于物流業(yè)，他們沒有其他的選擇，只能及時調(diào)整自己的發(fā)展策略。