民企如何混改成國(guó)企國(guó)有控股企業(yè)，I37撥號(hào)I68O苑佳俊48O6。

國(guó)企改革始終是我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的中心環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容。以所有制混合為典型特征的國(guó)企混改，又是國(guó)企改革中的重要手段和方式，甚至某種程度上可以理解為，長(zhǎng)期國(guó)企改革若隱若現(xiàn)的“資本社會(huì)化”傳統(tǒng)邏輯的延續(xù)。

經(jīng)過(guò)幾年的試點(diǎn)探索和實(shí)踐總結(jié)，新一輪國(guó)企混改已經(jīng)初步形成了兩大主體內(nèi)容的改革方向：一是在國(guó)有資產(chǎn)管理體系上，國(guó)資委通過(guò)重組或新建國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司作為“政府和市場(chǎng)之間的界面”，由投資運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)參與實(shí)體企業(yè)的投資和資本營(yíng)運(yùn)，從而“隔離”國(guó)資委和實(shí)體企業(yè)，由此實(shí)現(xiàn)從以往“管人管事管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)化。二是在經(jīng)營(yíng)實(shí)體層面上，在公司制改造的基礎(chǔ)上，通過(guò)引入民資背景的戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)所有制的混合，改善公司治理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，形成主要股東之間分權(quán)控制格局。

國(guó)企混改可能存在的誤區(qū)，從部分國(guó)企混改失敗案例，或者混改尚在進(jìn)行中但卻推進(jìn)無(wú)力的項(xiàng)目中，可以得到些許啟示：一是寄望于“一混就靈”，作為國(guó)企改革的抓手，為了混改而混改。二是有意識(shí)或者無(wú)意識(shí)地強(qiáng)調(diào)“全混改”，不考慮客觀(guān)事實(shí)以及合適程度。三是“貌合神離”式的“拉郎配”，形似混合，但卻很難提升企業(yè)價(jià)值。四是混改頂層設(shè)計(jì)缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃，進(jìn)而導(dǎo)致管控、授權(quán)等方面出現(xiàn)一系列問(wèn)題的“連鎖反應(yīng)”。

“混”的層面應(yīng)強(qiáng)化的兩個(gè)著力點(diǎn)，一是審慎選擇混改范圍與層級(jí)：應(yīng)根據(jù)分層分類(lèi)改革原則，明確適合引入非國(guó)有資本的國(guó)有企業(yè)類(lèi)型和范圍是推動(dòng)混改的首要前提。二是以?xún)r(jià)值增值為根本、以戰(zhàn)略協(xié)同為原則引入戰(zhàn)略投資者：要爭(zhēng)取引進(jìn)具有強(qiáng)互補(bǔ)性的、能夠給國(guó)有企業(yè)帶來(lái)增量?jī)r(jià)值的，愿景和目標(biāo)一致、志同道合的，同時(shí)具有強(qiáng)烈改革意愿的戰(zhàn)略投資者。