自2011年12月以來，中國制造業(yè)遭遇了前所未有的凜冽寒冬。經(jīng)營成本疊加、土地資源供給彈性縮小、勞動力供給“劉易斯拐點”的出現(xiàn)等因素無情吞噬著企業(yè)的利潤，制造業(yè)與金融、房地產行業(yè)之間懸殊的比較收益在2012年抑制著制造企業(yè)的生產動力。

　　在此背景下，中國制造靠OEM代工賺取“帶血GDP”、科技含量低、缺乏品牌附加值、產能過剩等問題已經(jīng)越發(fā)突出。制造材料、流程和工藝、IT技術集成及應用等，都是中國制造企業(yè)2013年迫切需要轉型升級的核心內容。

　　突圍關鍵點：企業(yè)要有“五不”思維。面對困境，企業(yè)不可動搖永續(xù)經(jīng)營的決心；面對政府決策，企業(yè)不要過分依賴；面對經(jīng)營策略的調整，企業(yè)不要忘掉所能掌控的有效資源；面對挑戰(zhàn)，企業(yè)不要畏懼，因為能學習到真正的經(jīng)驗與能力；面對變局，企業(yè)不要悲觀。

　　郭臺銘：改造“U”型曲線

　　2012年圣誕節(jié)當天，62歲的郭臺銘并未在家挈婦將雛，而是前往南寧拜會一周前剛剛到任的廣西壯族自治區(qū)書記彭清華。《廣西日報》稱，郭臺銘表示將加大在桂投資。

　　郭是鴻海(2317.TW，內地稱之為“富士康”)董事長兼總裁。鴻海2011年營收額高達1175.144億美元，2012年1~11月營收同比增長16.38%。

　　“企業(yè)要了解國際政治結構對全體經(jīng)濟面的影響越來越大，搞經(jīng)濟也要懂政治?！?012年11月7日，郭臺銘出席臺灣《遠見》雜志主辦的華人企業(yè){lx}高峰會閉幕演講時稱。但展望2013年全球經(jīng)濟變化，他又表示企業(yè)不要過分依賴政府決策，“靠別人不如靠自己?！?

　　懂政治

　　郭臺銘“懂政治”的例證不可勝數(shù)。

　　郭臺銘善于與政府打交道，這在業(yè)內并非秘密。

　　2010年5月26日，富士康深圳總部龍華科技園區(qū)發(fā)生該年度員工第十一起“墜樓”事件，郭臺銘再也“hold不住”，搭私人飛機赴龍華帶領全球媒體參觀園區(qū)，并鞠躬致歉。而當日晚間他又折返臺灣，于日月潭涵碧樓宴請到訪的時任四川省委書記劉奇葆，并和四川參訪團簽下成都建廠協(xié)議。

　　十八大之后，劉奇葆調任中宣部部長，富士康成都園區(qū)則在短短兩年多時間內成為富士康代工iPad的主陣地，員工約十萬人。

　　也正是受惠于員工系列“墜樓”事件后提速的“北上”“西進”，兩年多來，富士康不僅營收額增逾50%，“薄如刀刃”的集團凈利潤率也在工資飛漲下重新在2012年得到回升。

　　當然，郭臺銘“懂政治”的例證不可勝數(shù)。其遍布全國的幾十個園區(qū)，既包括東部沿海發(fā)達地區(qū)，也覆蓋中部、西部和東北，這讓富士康一方面充分享受各省優(yōu)惠的區(qū)域政策，另一方面也在微妙的平衡中將各種政策優(yōu)勢用至{jz}。

　　讓人欽佩的是，富士康目前在內地擁有120多萬名員工以及幾十個園區(qū)，雖然每個園區(qū)土地都以低價占有，但郭臺銘從未涉足商業(yè)或者住宅地產；倒是其每個園區(qū)周邊均因大量工人的集聚，房價、房租開始飛升，餐飲等消費服務業(yè)迅速形成規(guī)模。

　　2012年12月上旬的消息還顯示，為了響應美國奧巴馬政府“再工業(yè)化”的要求，改善美國高達8%的失業(yè)率，蘋果CEO蒂姆·庫克(Tim Cook)宣布2013年iMac產品線其中一條將放到美國生產；而富士康目前已經(jīng)在對底特律及洛杉磯等城市進行選址評估。

　　靠自己

　　不難發(fā)現(xiàn)，模具研發(fā)、制造和組裝技術堪稱鴻海的看家法寶。

　　但“懂政治”顯然不是富士康2013年營收額將突破1萬億元人民幣的核心競爭力所在。如前所述，倘鴻海2012年全年營收同比增長16%，按當下6.24美元兌人民幣匯率計算，2012年鴻海營收額將超過8500億元人民幣。這也意味著，2013年，鴻海只需同比增長約17.65%，年營收額即可突破1萬億元。

　　雖然包括麥格理證券等在內的分析都指出，iPhone 5需求可能不如預期，預估2012年第4季出貨可望達4400萬臺，低于原預期的4800萬臺；2013年首季出貨量更可能從預計的季增35%~40%，大幅下滑至僅2600萬~2800萬臺。蘋果手機為鴻海2013年營收的貢獻額因此被看淡，但考慮到2013年iTV將肯定推出，鴻海營收突破1萬億元仍是大概率事件。

　　郭臺銘在《遠見》峰會演講稱企業(yè)要有“五不”思維。面對困境，企業(yè)不可動搖永續(xù)經(jīng)營的決心；面對政府決策，企業(yè)不要過分依賴；面對經(jīng)營策略的調整，企業(yè)不要忘掉所能掌控的有效資源；面對挑戰(zhàn)，企業(yè)不要畏懼，因為能學習到真正的經(jīng)驗與能力；面對變局，企業(yè)不要悲觀。

　　那么，鴻?？梢哉瓶氐暮诵摹坝行зY源”都包括哪些？

　　1973年2月，郭臺銘出資10萬元新臺幣，與朋友在臺北縣創(chuàng)立了鴻海塑料企業(yè)有限公司，生產塑料產品。但不足一年，因經(jīng)營不善，原股東退出，鴻海成了郭的全資公司。彼時黑白電視機剛剛在臺灣興起，郭臺銘便從制造黑白電視機選臺的按鈕做起。

　　1977年，公司開始扭虧為盈，郭臺銘立即從日本購買設備建立模具廠，為日后發(fā)展奠定基礎。其后他又陸續(xù)投資建立了電鍍部門與沖壓廠。20世紀80年代，PC興起，郭臺銘依靠其掌握的成熟模具技術，以連接器、機殼等產品為重心，力行“量大、低價”的競爭策略，迅速占領市場。

　　1982年，郭臺銘將公司更名為鴻海精密工業(yè)股份有限公司，投資1600萬元新臺幣進入計算機線纜裝配領域。至1985年，鴻海成立美國分公司，開拓臺灣外市場，創(chuàng)出FOXCONN品牌，郭臺銘成功地打造了自己的“連接器王國”。

　　1988年，鴻海前往土地和勞動力都更便宜的內地開辦sg工廠，深圳以其靠近香港、身處中國經(jīng)濟改革前沿而被選中。為了在競爭中脫穎而出，郭臺銘創(chuàng)造CMM(Component，零組件；Module，模塊；Move，移動、復制)運作方式，從“自制零件、零件模塊化、快速物流”組裝，再到e化信息流連結全球客戶，從而達到貨物“交期準、品質好、成本低”。

　　不難發(fā)現(xiàn)，模具研發(fā)、制造和組裝技術堪稱富士康的看家法寶。而隨著富士康研發(fā)投入的積累和專利申請，2011年富士康全球申請專利13800件，且80%以上為發(fā)明專利；截至2011年底，公司累計申請全球專利102000余件(內地申請37900件)，核準量達47220件(內地核準18500件)。美國專利2006~2011年連續(xù)6年被國際技術分析機構ipIQ評定為Electronics &Instruments領域{dy}名。

    　造矩陣

　　郭臺銘一方面加大對研發(fā)和流通渠道的投入，力爭自代工業(yè)務這一U型曲線底部向兩端高利潤部分進軍；另一方面，積極布局新業(yè)務。

　　對于富士康來說，其獨創(chuàng)的CMM后來進一步擴展為eCMM及eCMMS(e指信息流，通過互聯(lián)網(wǎng)技術提高效率；S為服務)。此外，郭臺銘還通過獨具眼光地發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性代工客戶，獲取大訂單并快速通過同一垂直產業(yè)鏈的上下游整合形成強大競爭力。

　　2000年，富士康開始為手機代工，2001年進入電腦主板代工，2003年開啟光通信和鎂合金業(yè)務，2005年進入汽車電子業(yè)務，2006年進入數(shù)碼相機業(yè)務，2009年進入醫(yī)療設備領域，富士康早已完成了6C布局，包括電腦(Computer)、通信(Communication)、消費電子(Consumer Electronics)和汽車(Car)、渠道(Channel)、數(shù)位內容(Content)等。

　　這時的鴻海已經(jīng)成為一家矩陣型企業(yè)：橫軸為6C的每個C，縱軸則為6C產業(yè)鏈的上下游。但只有這些還不夠，由于承諾絕不發(fā)展品牌產品，鴻海的代工規(guī)模雖然很大，但利潤率偏低。為了解決這一難題，郭臺銘一方面加大對研發(fā)和流通渠道的投入，力爭自代工業(yè)務這一U型曲線底部向兩端高利潤部分進軍；另一方面，積極布局新業(yè)務。

　　在2011年6月8日的富士康股東大會上，郭臺銘表示，公司短中期將致力于包括自動無人化設備、光學觸控領域、云端技術、智能電網(wǎng)與能源五大領域的發(fā)展布局，實現(xiàn)新增長。

　　同時，在電子產品最關鍵部件之一的面板布局上，除了對群創(chuàng)光電(3481.TW)、統(tǒng)寶光電和奇美電子(3481.TW)的整合外，2012年3月，郭臺銘還試圖入股并掌控面板業(yè){zxj}的夏普10代線。

　　在通路事業(yè)上，鴻海也一度有萬馬奔騰、飛虎樂購、賽博數(shù)碼、萬得城和敢闖數(shù)碼店中店五路并發(fā)。

　　而被寄予厚望的電商——飛虎樂購，在2011年底黯然傳出飛虎樂購董事長杜家濱離職的消息后，目前只是由郭臺銘多年的創(chuàng)業(yè)伙伴——富士康副總裁戴正吳兼管。

　　但屢敗屢戰(zhàn)的郭臺銘仍然沒有氣餒。

　　{zx1}的消息是，賽博數(shù)碼{dy}個購物網(wǎng)站——WOWCyber于2012年12月27日上午11時正式開站；賽博國際控股董事長張瑞麟更于日前表示，賽博數(shù)碼在策略上，將以精品旗艦店與賽博移動小型店模式為主，采取“多品牌策略”，目前正與保利集團洽談合作，初估將開設200家店。

　　張瑞麟稱，賽博數(shù)碼還將與美國通路商RadioShack合作，以睿俠品牌拓展實體店鋪，2013年“目標將可達4位數(shù)以上”。

　　考慮到目前賽博大型店約35家、小型店不及百家，但“2013年總數(shù)將至少達到1000家”，約10倍的再一次開店“大躍進”能否完成任務，實在是尚難預料。

　　用技術創(chuàng)新推動企業(yè)升級

　　25年前的1988年9月，dxp提出“科學技術是{dy}生產力”的論斷，彼時改革開放的大旗打出十年，在束縛生產力發(fā)展的體制羈絆被沖破后，中國經(jīng)濟發(fā)展、升級的路徑依賴亟需廓清，這與中國制造當下不得不進行轉型升級的困境類似。

　　事實上，如果不是因為2001年底中國入世將中國制造升級的必要性又延后了大約十年，早在21世紀初全球{dy}波網(wǎng)絡科技泡沫破滅之時，中國制造靠OEM代工賺取“帶血GDP”、科技含量低、缺乏品牌附加值、產能過剩等問題已經(jīng)相當突出。

　　而當年曾經(jīng)認清這一問題癥結，多年來致力于結合技術發(fā)展趨勢、加大研發(fā)投資的企業(yè)，目下絕大多數(shù)已成為中國企業(yè)各自領域中的qc。

　　華為是典型代表。所有華為員工中，近半數(shù)從事研發(fā)工作；公司用于研發(fā)的資金投入長期占銷售額的10%左右。正是遠超競爭對手3%~5%研發(fā)占比一倍以上的投資力度，華為在2012年成為全球行業(yè){dy}。

　　當然，華為所處的通信領域確實相對特殊，一方面其競爭對手具備幾十年積累下的技術專利，另一方面技術更新?lián)Q代之快遠超一般行業(yè)，這既為后來者設立了門檻，更為“押對寶”的后來者帶來了巨大機會。

　　不僅僅是通信領域，技術研發(fā)帶來的高回報仍然是企業(yè)轉型升級的主要引擎。裝備制造領域的三一重工如是，空調制冷行業(yè)的格力電器如是，渠道流通領域的蘇寧電器如是，代工制造的比亞迪如是……

　　三一重工的成果主要體現(xiàn)在材料制造、核心部件、裝備自動化等自主技術的突破，雖然設備多屬龐然大物，但三一借助GPS定位等技術可輕而易舉實現(xiàn)遠程開機與鎖機；格力電器的成果主要體現(xiàn)在空調核心部件離心機組的定頻、變頻控制上，無論制冷還是制熱，既考慮節(jié)能，更考慮減少噪音；而蘇寧電器借助 ERP系統(tǒng)，在倉儲、配貨、運輸路徑選擇、消費者數(shù)據(jù)挖掘、定制等方面都遠超一般的零售商管理水平；比亞迪雖然遭遇當下新能源汽車銷售的大幅下滑，但正是借助其在新能源電池方面的技術突破，比亞迪才由純粹的電子代工廠商轉型為國內新能源汽車領域的重要代表之一，其成長路徑與當年富士康借由連接器和模塊制造的核心技術躍升為全球代工巨頭堪稱異曲同工……

　　不難發(fā)現(xiàn)，制造材料、流程和工藝、IT技術集成及應用等，都是中國制造轉型升級的核心內容，哪些廠商率先行動起來，哪些就能在未來的競爭中占據(jù)制高點，這是{jd1}趨勢，容不得投機取巧；至于選擇哪些方向，怎樣盡快取得成果和突破，則需要每家企業(yè)根據(jù)自身情況竭力、盡心而為，抱怨和等、靠、要的企業(yè)無異于“煮在溫水中的青蛙”。

　　資料 中國部分企業(yè)升級路徑

　　富士康

　　富士康借由連接器和模塊制造的核心技術躍升為全球代工巨頭。

　　三一重工

　　三一重工在材料制造、核心部件、裝備自動化等自主技術方面進行突破。雖然設備多屬龐然大物，但借助GPS定位等可輕而易舉實現(xiàn)遠程開機與鎖機。

　　HTC

　　2006年以前的宏達電(HTC前身)屬于代工企業(yè)性質，直到2006年，宏達電推出自己的品牌H TC，同時提升技術，專注中gd智能手機領域，這家僅缺品牌的傳統(tǒng)臺灣通信類企業(yè)開始有了屬于自己的“臉”。

　　中興通訊

　　中興通訊利用全球化的資源分工重新組織自己的供應鏈體系。比如它與德累斯頓技術大學簽署了合作備忘錄——首先研發(fā)手機的標準長期演進技術(LTE)、時分雙工(TDD)等核心技術。

　　格力電器

　　格力空調在核心部件離心機組的定頻、變頻控制等技術上實現(xiàn)突破，無論制冷還是制熱，既考慮節(jié)能，更考慮減少噪音。

　　蘇寧電器

　　蘇寧借助ERP系統(tǒng)，在倉儲、配貨、運輸路徑選擇、消費者數(shù)據(jù)挖掘、定制等方面都遠超一般的零售商管理水平。

　　比亞迪

　　比亞迪借助在新能源電池方面的技術突破，轉向ODM (設計+代工)，賺取上層附加值，由純粹的電子代工廠商轉型為國內新能源汽車領域的重要代表之一。

　　華為

　　所有華為員工中，近半數(shù)從事研發(fā)工作。公司用于研發(fā)的資金投入長期占銷售額的10%左右。正是遠超競爭對手研發(fā)占比一倍以上的投資力度，華為在2012年成為全球行業(yè){dy}。（編輯 張穎）