任何策略在資源面前都表現(xiàn)得蒼白無力，中國白酒已經(jīng)從策略競爭時代向效率競爭時代轉(zhuǎn)變，一個巨大的標標就是：資源前置性加速。

檢索適合企業(yè)發(fā)展的
營銷策略和模式

    　“全省化”戰(zhàn)略是區(qū)域性白酒企業(yè)實現(xiàn)從“運營性增長”向“戰(zhàn)略性增長”的重要轉(zhuǎn)變，其核心思想是要解決從“策略競爭時代”向“效率競爭時代”的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)在具體的營銷工作上就是：

    　一是要建立“以資源推動為核心，以資源相對優(yōu)勢為利基”的營銷競爭新戰(zhàn)略，推動企業(yè)持續(xù)、高速增長。

    　二是要建立“以資源前置為導(dǎo)向，以資源聚焦為核心”的資源配置新理念。這是解決效率競爭的關(guān)鍵。

    　在以上效率競爭思維的基礎(chǔ)上，區(qū)域性白酒企業(yè)要實現(xiàn)“全省化”戰(zhàn)略，必須檢索能夠適合企業(yè)發(fā)展的營銷策略和模式，找到實現(xiàn)路徑。具體邏輯就是“二個準備、三個階段”。

    　首先，要解決全省化戰(zhàn)略擴張過程中的組織準備，沒有高效的組織運營機制和長期積累的人才，一味地靠招聘是解決不了全省化高速發(fā)展所需要的高績效企業(yè)組織的，要做到組織高效，具體表現(xiàn)為：

建立現(xiàn)代、清晰的“總部－區(qū)域”職能管理系統(tǒng)。
　　具體而言就是“麻雀雖小，但是五臟俱全”。盡管很多人員可以身兼多職，但是各個職能部門一定要健全。

    　總部核心職能主要包括：

    　1）營銷職能。營銷預(yù)算體系的構(gòu)建，營銷規(guī)則、流程的制定，重大營銷政策的確定，重大品牌活動的策劃。

    　2）管理職能。管理系統(tǒng)的導(dǎo)入和制定，組織建立與人才培養(yǎng)，人才晉升機制等。

    　以上兩項職能最主要的是確保為區(qū)域分公司提供智力、資源支持和規(guī)則制定，確保分公司和總部上下同欲、政令暢通。

    　3）區(qū)域分公司職能中的銷售職能，主要包括渠道管理、終端管理、促銷執(zhí)行等。

    　4）實施“預(yù)算管理體系”。

建立高管管理重心下移的組織架構(gòu)。
    　1）高管直接兼任核心市場的領(lǐng)導(dǎo)和決策者，也就是“領(lǐng)導(dǎo)掛帥”模式，為員工樹立標桿，形成榜樣。

    　2）現(xiàn)代市場部管理職能的建立。

    　這樣一來，就避免了分公司和營銷總部營銷管理的“兩張皮”，改變了分公司混亂隨意，而營銷中心僵化、遲緩的局面。發(fā)揮了辦事處和營銷中心的雙向合作職能，為全省化戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)，見圖1。

營銷總部—區(qū)域分公司對比圖

    　其次，區(qū)域白酒企業(yè)實施全省化戰(zhàn)略，解決的是“戰(zhàn)略模式”。全省化戰(zhàn)略模式眾多，但是受組織、資源、品牌等因素的制約，可供區(qū)域性白酒企業(yè)選擇的模式并不多，筆者根據(jù)多年的白酒咨詢經(jīng)驗，總結(jié)為以下五大模式，見圖2。

區(qū)域性白酒企業(yè)全省化推進的五大模式

　　以下五大模式是區(qū)域性白酒全省化戰(zhàn)略推進過程中的必用模式，在實際中根據(jù)企業(yè)生態(tài)及發(fā)展階段的不同，往往要綜合運用，實施復(fù)合式全省化戰(zhàn)略模式。

　　這五大模式，區(qū)域性白酒企業(yè)在推進全省化進程中均可借鑒。

實施全省化戰(zhàn)略的
三個階段

    　有了模式，有了組織和資源，對于企業(yè)而言，最終要考慮實施的步驟與策略，筆者把實施全省化戰(zhàn)略總結(jié)為三個階段，見圖3。

區(qū)域性白酒企業(yè)實施全省化戰(zhàn)略的三個階段

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